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员工的忠诚

员工忠诚能给企业带来明显的效益,它不仅能够增强企业凝聚力、提升企业战斗力、降低企业管理成本,而且能够推动企业文化的形成。但是,实际操作中,出现了对于员工忠诚的一些误解形成员工忠诚认识中的四大误区。

   
 
      1. 听话一员工忠诚
 
      长期以来,人们头脑中似乎形成了这样的观念:听话的员工才是忠诚的员工。因为“听话”,他们的行为极其符合领导和上司的意愿。行为服从成为员工“忠诚”的代名词和突出表现。对于那些行为奇特、难以管理的员工,管理者认为其“叛逆”。
 
      然而,听话等于忠诚吗?根据哈佛大学哲学系教授洛伊斯的观点:“忠诚自有一个等级体系,也分档次级别:处于底层的是对个体的忠诚,而后是对团体,而位于顶端的是对-系列价值和原则的全身心奉献。”行为服从是-种表面状态,这种表面层次的忠诚反映的恰恰是员工不关心企业活动。
 
      行为上过度地服从难免会增加管理层决策的难度,如果不顾实际情况坚决执行上级命令,必然导致决策“浪漫化”、“主观化”等问题的出现。这种低层次上对个体行为的服从,恰恰反映了员工高层次上的不“忠诚”。以“听话”论“忠诚”是一种错误的观点。
 
真正高层次的 员工忠诚,应该体现在员工以企业利益为主,这种高层次的员工忠诚才是现代社会保持组织优势的根本基础。
2. 思维趋同——员工忠诚
 
虽说条条大道通罗马,但想法不样确实易导致意见不一。思维是员工思考问题的方式和侧重的路径,如果员工的思维相差很大,行动中就会出现冲突,这时要实现员工对企业的忠诚绝对是天方夜谭。
 
      然而,事实上,员工为了得到更好的发展,一般情况 下愿意和与自己意见不同的人共事,实现互补。而且,企业中聚集大批思维相似的员工,也不利于企业的发展。如果所有员工都“心细如发”,关心细节问题,那么谁来负责宏观问题呢?何况一且企业内部大部分员工达到了一-种“思维趋同”的状态,就会降低企业的个性与创新性,-个失去创新能力的企业根本不可能持续发展。
 
       将员工忠诚等同于“思维趋同”,无异于舍本逐末,这已成为员工忠诚的第二大误区。
企业要发展,必须重视员工的差异,员工的忠诚绝不能建立在“思维趋同”的基础之上。盛田昭夫在任索尼公司副总裁时,田岛道治为董事长,两人意见常不致,田岛道治想要离开。对此,盛田昭夫坦诚表态:“如果你发现我们在一切问题 上的意见均致,那么这家公司确实没有必要给我们两个人发薪水。这种情况下,不是你就是我必须辞职。正是因为我们有不同意见,这个公司才会少犯错误。”
 
      3.价值认同——员工忠诚
 
      古语有云:“道不同,不相为谋。”诚然,价值观上的差异会影响员工的忠诚度。价值观反映的是员工的目标和利益,没有相同的利益和目标就没有忠诚。员工忠诚必然要仰赖于价值认同,戴尔公司的创始人迈克尔.戴尔认为:无论聘用的是新进人员,还是负责经营最大事业体的管理阶层,都必须与公司的经营哲学和目标致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念,对公司的方向有所了解,那么他不但会努力达到眼前的目标,也会对组织的最大目标有所贡献。
 
      但是,反之则未必如此。价值认同并不是保证员工忠诚的充分条件,只是必要条件之一。价值观也是在定物质基础上形成的,员工对企业的忠诚在拥有价值认同的基础上还必须具备相应的物质保障。美国管理学家拉伯福指出:“人们会去做受到奖励的事情。”也就是说,单单价值观上的认同不等同于忠诚,企业必须通过-系列的激励措施实现员 工的忠诚。如果简单地将“价值认同”等同于实现员工忠诚,就会忽视激励措施,难以构建满意的员工忠诚度。
 
      4.从一而终——员工忠诚
 
      弗雷德里克认为:忠诚是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。一旦曾经为之奋斗的“原则”不存在了,员工就可能辞职。从本质上说,员工忠诚是一种忠 诚于企业的工作态度。员工遵守劳动合同中的各种承诺和约束,在合同有效期内为企业服务,贡献自己的力量。
 
      在大多数情况下,企业与员工都是独立的个体。个体员工无法决定或是改变企业的经营方针和战略。企业与员工是相互选择的。随着企业的发展,其原有的价值观和经营理念也处于不断地变化之中。若个体员工无法接受企业的某些改变,员工的流动无疑对双方都有利。如果员工-方面在在职期间勤勤思恳兢兢业业,为企业贡献自己的力量;另一方面,离职后在定时期内能保守原企业的商业秘密,不损害原企业的利益,这丝毫无损于员工的忠诚。
 

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